企業文化是企業內部人們思考和行為的方式，決定企業各類業務和流程各環節績效。管理好企業文化不是一種選擇，而是一種必要。企業家及企業里的中高層管理人員常常將建立有責任的(企業)文化掛在口中。當員工都認可是企業的一份子時，他們會負責任地思考和行動，從而有助于降低管理成本，激活創新。
　　責任感文化的積極意義無須贅言，但要真正建立卻非常困難。首先因為，包括許多企業家在內，人們往往對責任感的思考存在偏差：在闡述責任感及責任感文化重要性的時候，更多的賦予這個詞匯正向意義；如果進一步切分，卻往往將之確立為是當事情出了錯才會發生的事情，建立懲罰而不是激勵機制。也就是說，我們認同責任感(文化)，卻不肯為之付出激勵成本，只愿意對沒有做到的人給予懲罰。這樣做，怎能不讓員工離心離德呢？
　　美國領導力伙伴顧問公司的客戶名單布滿了美國各行各業許多領軍企業，包括微軟、索尼、麥當勞、百思買等。該公司創始人羅杰·康納斯和湯姆·史密斯合著的《引爆責任感文化》一書中，還談到了責任感文化難以建立的另一項重要原因，即企業不能向員工提供能灌輸正確理念的經歷。理念固然重要，正確的理念通常會贏得迅速認同，但要轉為普遍實踐，還需要讓人們通過某種經歷來確立。
　　書中介紹了這樣一個值得深思的案例：美國一家公司的生產線工人普遍反映公司領導者不關注質量，認為這是導致出現顧客相關投訴的根本來源。該公司管理層覺得很冤枉，但還是請來了羅杰·康納斯他們公司來做一次咨詢調查。在交流中，該公司生產線工人介紹稱，以往在產能緊張的時候，工人一旦發現不符合質量規格的產品，就會呼叫工程師前來校驗復核，但工程師總是為這些問題產品開綠燈，而不是將之下架。很顯然，盡管該公司的制度條文上闡述了質量管理的重要性，但在產能緊張、不能滿足客戶訂單需要的時候，工程師為代表的管理者對工人提供了比責任感理念更清晰的指示：交貨比質量更重要。由于工程師允許存在少許問題的產品通過審查，因而生產線工人在遇到問題稍大的產品時，也不會再報告，致使殘次品堂而皇之被批量發運。
　　《引爆責任感文化》一書給出了灌輸正確理念的經歷所需遵循的四條原則：第一，員工通常希望通過現有理念的鏡頭過濾新的經歷，以證實而非將自己當前的理念作廢；第二，員工往往固守陳舊的理念，他們只會勉強放棄舊理念；第三，員工經常不能為他們形成的理念負責(因為這是企業過去給予他們的經歷而形成的有邏輯的結果)；第四，由于員工持有的信念不會輕易改變，因此灌輸理念最好的方式，就是回顧過去的行為，通過行為糾正，一點一滴達成理念糾偏的目標。這里所指的經歷，可以是一種清晰并富有意義的活動，也可以是經過某種程度的解釋，經管理者仔細示范并探索實驗而獲得員工認同的過程。
　　推動建立企業責任感文化的過程，大致包括三個基本步驟：定義目標成效(理念的具體化)、推廣目標成效、創建能夠實現目標成效所需的責任感。談到理念，需要指出的是，直接照搬照抄行業內龍頭企業或其他行業領域成功企業的理念是不恰當的，每個企業都需要因地制宜制定自己特定的目標理念，以指導所需的行為，從而實現特定的目標成效。可供參考的一種方法是，企業家、中高層管理人員、企業文化領導小組將目前企業缺失的關鍵理念形成表單，與企業流程環節、職能與員工考核指標對照，具體化為企業、部門、小組或團隊、個人應達成的目標成效。
　　責任感文化的重要特性是一致性，也就是企業從人(員工)到制度，與企業目標成效具有的內在統一性。一個企業可能在創業初期或業務巔峰期，得以建立起一致性，同樣也可能因種種原因失去這種一致性，進而讓原有的責任感文化解體。《引爆責任感文化》書中就列出了幾種需要企業家引起重視的企業喪失一致性時發出的信號：企業家或其他高層管理者尋求決策時，員工都保持沉默，不說出自己的觀點；企業家總是感到員工的行為偏離了界定的方向，也達不到預期績效；當某個事項在正常情況下應該積極推進時，卻反映不出切實的進展；開會時，大家不斷提出企業家認為早已解決了的問題；大家都因為缺乏進展而互相抱怨；公開及私下場合，總有人對既定的決策或方向提出質疑。
　　那么，在捕捉到以上一種或多種信號時，企業家應該進行怎樣的調整呢？步驟一，參與，要讓合適的人積極參與企業決策、文化變革及具體業務；步驟二，責任，明確由誰在什么環節上作決定，一般情況下，企業家本人應當同時承擔決策和一旦出現失誤的問責責任；步驟三，討論，鼓勵決策團隊及全體員工按照議事規則參與討論，借助持續的公開對話，加速重建一致性；步驟四，認同，確保團隊成員即便不能完全同意團隊確立的決定，仍會堅決執行；步驟五，交流，企業家及決策管理團隊要設法與全體員工，以恰當方式交流決策、變革的必要性、目標成效、文化理念以及做事方法；步驟六，后續，以周期性檢查、制度完善、獎懲，使得文化變革避免落入曇花一現的窠臼。

　　(《引爆責任感文化》，(美)羅杰·康納斯、湯姆·史密斯著，白小偉譯，浙江大學出版社2012年10月版)